《发现商业模式》—新梦想·产品经理公社邀您读一本好书

【新梦想点评】

仔细观察,你会发现各个行业中有一些企业与众不同,这些企业往往能获得大大超过行业平均利润水平的收益,即使在竞争激烈的成熟行业也是如此!为什么?因为不同的商业模式,决定了不同的企业结局。

【什么是商业模式:先看雀巢的蒸馏咖啡】

20多年前,雀巢公司开发了一个让顾客在自己家中就可以制作出一杯新鲜蒸馏咖啡的系统。这种创意鲜明、系统构造和用法也很简单的系统,本该有巨大的市场应用前景,但在如何商业化的道路上,雀巢公司却走了一条曲折的道路。最开始,雀巢成立了一个子公司专门负责这项业务,于1986年进入市场,当时采取的商业模式可以概括为:定位于办公、酒店等中高档市场,构筑从原料(咖啡胶囊)、机器(特制咖啡机)到渠道终端的一体化完整业务链条。

直到1988年,蒸馏咖啡项目都还没有启动起来,雀巢总部考虑冻结这个项目。此时,保罗•盖勒德参与了该项目。盖勒德曾是一名业务经理,在改名后的雀巢特制咖啡有限公司担任首席执行官。这个任命无意中改变了该项目的命运。在1988年至2000年,盖勒德通过引入新的商业模式,扭转了蒸馏咖啡项目惨淡的经营局面,把这个项目变成了雀巢旗下一个盈利可观、日益壮大的业务单位。他从定位出发重新审视这个项目,认为咖啡方面的运作应与机器方面的运作分离,以前的一个盈利环节完全可以根据能力集聚的不同,分拆为两个独立的赢利点。

盖勒德的这一决定改变了以前从原料到终端全部参与的做法,而专注于具备优势且能够持续盈利的环节,同时充分借助外部力量,共享蒸馏咖啡这种新产品带来的收益。为此,盖勒德大刀阔斧地引入了几项有力的改革措施。在机器方面,盖勒德把子公司从咖啡设备的机器生产中完全解放出来,而把机器授权给经过精心挑选过的生产商生产并投放到市场。这些生产商包括克鲁普斯、松下、特米克斯以及飞利浦等世界著名的小家电生产商。生产商把机器卖给诸如哈洛德、布鲁明代尔百货这样的著名零售商。在雀巢的指导和控制之下,零售商负责推销、展示,并向终端用户出售机器。此外,克鲁普斯、松下、特米克斯和飞利浦等机器生厂商还负责机器的维修和保养。

在一直专注的咖啡方面,雀巢则中止了与其他公司的合作,转而由旗下的子公司直接负责咖啡胶囊的市场推广和产品供应。在新模式下,蒸馏咖啡的目标客户也从办公室转为一般家庭。需要配合咖啡机使用且经常消耗的咖啡胶囊通过“俱乐部”的形式供应。一旦顾客购买了任何一个生产厂商生产的蒸馏咖啡机,就会自动成为俱乐部的成员。需要订购咖啡胶囊时,顾客只需要给俱乐部打个电话或发个传真,胶囊就会在24小时内送至顾客家中。到2000年时,俱乐部每天已能收到7000份订单。

【有什么样的资源和能力:从飞马旅行社说起】

飞马旅行社是一家利用自有船只为游客提供到爱琴海群岛旅游服务的旅游公司。自20世纪50年代成立近半个世纪来,飞马在绝大部分时间都占据着市场首位。然而,20世纪90年代初,飞马的市场份额逐渐被两家竞争者蚕食。第一家是一家意大利公司,它的卖点在于低价,不但载人还给诸岛运送食品和建筑材料等。这个竞争者采取“人、物混装,一船两用”的定位,很轻易就把价格降下来了。不必说,它的船和飞马相比速度会慢一些,班次也会相对少一些。第二家的卖点在于产品——更大、更好的产品。首先,在线路上,它从爱琴海诸岛拓展到整个东地中海;其次,在服务上,它也提供了更具异国情调的游岛体验。它购买了不同种类的船,采用了服务于对这些线路感兴趣的度假者的定位。

飞马旅行社忧心忡忡,为了走出困境,不惜重金邀请了一家有名的咨询公司为其出谋划策。经过一番调查,咨询公司提出了两个建议:第一,买更大的船,为游客提供比第二个竞争者更多的游览项目;第二,尽可能降低运营费用,将降低的费用转为更低的价格使游客受惠。飞马旅行社遵照咨询公司的建议,但在之后的四年里却未出现任何进展。于是,1995年初,飞马旅行社转向另一个定位:瞄准主要想游览希腊群岛的游客,使他们在这些岛上的经历尽可能令人兴奋。飞马卖掉了大船转而购入更小、更现代的型号;引入船上的娱乐项目,包括雇用受过训练的历史学者解说所游览的每一个岛上的历史以及提供每个岛的特色菜。

从随后两年的财务结果上看,这个定位成功了!飞马旅行社的新定位为什么可以成功?而咨询公司的建议为什么会失败呢?关键是“知己知彼,扬长避短”。飞马旅行社的经理们一开始就应该问的问题是:“我们具有什么独特的资源和能力可以让我们取得相对于竞争对手的优势?”飞马旅行社经营爱琴海旅游线路多年,积累了大量关于各岛的风俗、历史和最佳航渡路线的知识,这半个世纪的运营经验才是飞马的优势所在。飞马旅行社认识到:将游客快速地从一个岛运送到另一个岛只是度假体验的第一层次,飞马可以做许多其他的事情来增强游客的度假体验,如提供历史解说、品尝当地菜肴,从而使整个定位升级。

回过头来看咨询公司的方案就会发现其建议的定位存在很大的问题。首先,建议的关键点是两个对手的优势所在,比如第一个对手原本就是做运输起家的,结合游览和运输的成本优势牢不可破;其次,更致命的是,这个建议丝毫没有考虑飞马的自身特点和优势,纯粹是“拿来主义”,“以己之短攻敌之长”,这样的策略在商场上自然难以奏效。飞马旅行社的案例是一个根据自身资源能力选择定位的好范本。但并不是说它的定位是最准确的,也不是说飞马的商业模式是它们当中最好的。事实上,三家旅行社都是赢家,它们的成功都在于找到了适合自己的定位,把自己的比较优势发挥到极致,同时避免了自己的短处。

【客户的真正需求是什么:如家】

过去几年里,如家绝对是商业领域中最耀眼的明星之一。从上市前到上市后受到无数商家和媒体的大力追捧,很多人都对“如家现象”产生了浓厚的兴趣。如家酒店组建于2002年6月,从创建到开出第100家连锁酒店,拥有11000间以上的客房,如家仅仅用了4年零2个月的时间。截至2007年3月31日,如家共有145家酒店投入运营,还有48家酒店正在建设之中,所属酒店覆盖了中国100万以上人口、GDP超过1000亿的120个城市中的53个。那么,如家为什么会成功?如家的成功可以给我们一个什么启示?我们发现:准确的定位是关键。如家的定位正是从革新旧模式、寻找新定位开始的。

首先,从现有格局开始寻找市场定位。在如家之前,中国酒店的大致格局是:高档的酒店干净、奢华,但是不经济;经济酒店,甚至很多三星级酒店,却不安全和不卫生。这是很大一部分消费者对这个市场基本需求的落差。如家透过数据供给过剩的表面,看到了质量供给不足的本质,将自己定位在价格敏感度相对较高,又要求卫生安全的中低档市场,相当于二三星级的规格。在此基础上,如家借鉴了国外经济型酒店的经验,引入经济型酒店的商业模式来服务目标市场。

其次,反向思考,锁定目标客户。一般商务酒店都把目标客户锁定在高级商务人士,理由也是很充分的:第一,这些人经常出差,对酒店的需求较大;第二,这些人的消费能力强,因此附加值也比较高。如家却看到了问题的另外一方面。根据国家旅游局的统计,休闲旅游和商务活动已占到了城镇居民出行目的的绝大部分比例。这些流动的人群,正是酒店的财源。而在商务活动中,中小企业的蓬勃发展引起了如家的注意:这部分人由于企业预算的约束,偏好经济的价位,但同时也要求方便卫生的住宿、一致的产品以及周到的服务。发展到今天,中小商务人士占到了如家客源的75%,而中国经济型饭店的平均水平是37%,如家的倍受青睐,得益于产品的顾客导向和品牌忠诚度的打造。

最后,针对目标客户,把产品定位在关注客户的核心需求上。酒店经常采用的定位设计是在给定的行业标准之下,通过进一步的市场分割和营销手段来保持和扩大其客户群,因此它关注的是顾客评价的差异;其相应的竞争逻辑便是通过提供比较对手多一些的服务来提高价值。表现在中国的酒店市场便是,星际酒店致力于提供“食、宿、购、娱”全方位服务,而大量的社会旅馆、青年旅馆为了给顾客带来经济实惠,在所有环节都缩减开支,住宿条件非常恶劣。如家引入了国外经济型酒店的产品形态,摆脱了这种竞争思维,在顾客所关心的特性中寻找有效的共性而非差异,跳出了传统的框架。

【制造大国的软件需求是什么:东软】

前面我们讲过,业务定位可以从现有的商业模式中寻找革新的机会。同样,业务定位可以有另外一个思路,就是分析竞争对手的资源和优势,对比自身,找出自己的比较优势。东软集团是中国领先的软件与解决方案提供商。身处亚洲软件业,东软不可回避的第一个对手就是印度。印度是从给欧美国家做外包起家的,印度的优势在于两个方面:第一,由于历史上是英国殖民地,英语普及率高,语言上有优势;第二,印度有大批基层的软件技工储备,这是其他任何一个亚洲国家都不具备的。

那么,国内的竞争对手呢?由于中国的软件业发展起步较晚,在国际软件业上是一个跟随者,这也造成了中国绝大部分的软件商都是模仿外国做软件产品,典型代表就是金山、用友等。不可否认,这些软件商在自主研发方面为中国软件业做出了很多榜样,而榜样的力量是无穷的,这也导致了很多后进入者“不假思索”地跟进软件产品市场。但是,最近几年的举步维艰证明了这条路其实是很难走的。中国是一个制造业大国,正在实现从农业国到现代化工业国的伟大转变。东软决定,把业务定位到软件服务业上来。具体地说,就是为合作伙伴提供整套的软件解决方案,生产面向工业生产的软件,使技术与服务和客户核心业务结合起来。

除了中国的大环境,东软定位在解决方案的提供商时,自身也拥有巨大优势。第一,东软拥有大规模的中间件和平台产品开发队伍,形成了2000多人的工程师队伍;第二,东软拥有一个有效而持续的国际联盟,与微软、ORACLE、CA、IBM等知名企业都有很好的合作;第三,东软拥有一个为用户提供服务和支撑的大型网络,覆盖了整个中国市场;第四,东软具备承担大型项目和综合技术的管理能力,这体现在东软提供给中国电信、联通、海尔、春兰、美菱等大企业的解决方案中。此外,长期的软件产品合作关系,使得东软对用户的应用模型和业务有着准确而深刻 理解。

正是有了这些优势,东软才将业务定位在解决方案,同时以向日本出口软件的收入来支持对中国未来技术的开发,这使东软在几年后拥有了在电信、电力、社会保障体系等方面具有知识产权的产品,在软件方面与制造业紧密集合,创造了软件在数字产品之内的成功模式,并基于这种模式找到许多在技术和品牌创新的机会。东软的例子给我们这样的启示:准确的定位要做很多的功课,必不可少的一部分就是:剖析竞争对手,分析自己所处的环境和自己的比较优势,综合考虑,扬长避短。在商业模式上,没有“一成不变”和“放之四海而皆准”,适合自己的才有可能是最好的。

【品牌驱动下的授权帝国:迪士尼】

迪士尼一直是动漫行业的一面旗帜,它所创造的米老鼠、白雪公主、狮子王等形象深入人心,而依靠一只小老鼠所建立的庞大商业帝国更是让人惊叹。迪士尼的产业从电影和动画片制作开始,并逐步扩展到销售动画片和电视节目、开发和销售专利卡通形象的产品、经营迪士尼主题公园、购买电视频道、介入游戏开发、甚至会是相关产业经营,从而拥有了一个囊括影视娱乐、媒体网络、主题公园和消费产品的巨大财富产业链。

动漫业和其他行业的区别在于:别的行业基本上都是投入多少,回报多少,基本成正比;动漫业恰恰相反,动漫制作高投入、低回报,衍生品市场低投入、高回报,典型的投入和回报不成正比。迪士尼主要通过4个渠道获得收入:一是动画片制作,二是创办媒体(迪士尼拥有56个频道),三是主题乐园,四是卡通衍生产品的销售。其影视制作的回报,80%以上来源于品牌衍生产业。具体而言,迪士尼先用制作精良的动画片创造忠实、广泛的消费群体,建立起稳固的品牌,然后通过授权做媒体,做主题公园,做衍生品,利用授权把品牌的潜力发挥到极致。

在迪士尼的商业帝国里,品牌的主要用途在于三个方面:创办媒体、主题公园和衍生产品。这里我们重点讲一下迪士尼衍生产品销售和一般销售的区别。对于一般销售来说,渠道最重要。迪士尼恰恰在这点上显示了其超人一等的商业战略眼光——除了主题公园,迪士尼自己不做渠道。它做授权,利用沃尔玛、屈臣氏等的渠道。迪士尼把自己的品牌授权给零售商和授权厂商,前者负责销售衍生品,后者负责产品的设计制作。零售商要获得迪士尼产品的零售权,就要买到迪士尼的授权并从授权厂商哪里拿到产品。零售商负责渠道建设,授权厂家负责产品设计和制作,迪士尼只负责品牌。

而在主题公园做销售的渠道,其关键因素也在于迪士尼强大的品牌影响力。迪士尼这么做有两个前提:第一,迪士尼的品牌已经深入人心,这个从早期的米老鼠、唐老鸭,到近期的狮子王都可以看得出来,庞大的消费群体和极高的用户忠诚度正是迪士尼能够做品牌授权的必备条件;第二,零售渠道的充分发达,这样才能够为迪士尼的“借鸡生蛋”创造条件。而在迪士尼的主要市场欧美国家,这两条件是完全具备的,就这样,迪士尼把最核心的竞争力抓在手里,做自己最擅长的事情,就这样用品牌建立了授权帝国。
【本文完】

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